Givande medarbetarsamtal - en fallstudie på Volvo Parts

Abstract

Medarbetarsamtalet har blivit en vanlig företeelse i arbetslivet. Generellt sett inom den privata sektorn har nästan 64 % medarbetarsamtal. I den attitydundersökning Volvo Parts genomför årligen, framkom det 2006 att 84 % av de anställda har medarbetarsamtal. Av dessa anser endast 62 % att deras samtal är givande. Vårt uppdrag är därför att genom en fallstudie undersöka varför så många anställda på Volvo Parts inte finner sina medarbetarsamtal givande. I vår referensram nämner vi att medarbetarsamtal kan definieras på olika sätt. Begreppet syftar på olika slags systematiska samtal mellan en chef och dennes underställde. Chefen ska vid medarbetarsamtalet representera företaget och uppfylla dess syften. Sannolikheten är dock stor att medarbetarens syften skiljer sig från företagets och därför redovisar vi i referensramen vad tänkbara syften kan vara för både medarbetare och chefer. Medarbetarsamtalet består av fler delar utöver själva samtalstillfället. Det är även viktigt att förbereda sig noggrant samt att genomföra uppföljningar. Medarbetarsamtalet har dock kritiserats bland annat för att vara ett onödigt inslag då man har en bra kontinuerlig dialog med sin chef. Vårt huvudsakliga tillvägagångssätt för att hitta litteratur på området var att söka via biblioteket i databaser samt i sökmotorerna Gunda och Libris. För att få reda på personalens åsikter om medarbetarsamtalen på Volvo Parts valde vi att genomföra tjugo¨kvalitativa intervjuer med till största delen öppna frågor. Dessa intervjuer utfördes med tjänstemän, både chefer och medarbetare, som slumpmässigt valdes ut. Inför intervjuerna gjorde vi flera avväganden för att öka tillförlitligheten och minska risken för missuppfattningar. När vi sammanställde intervjuerna använde vi oss av ett matrissystem, där vi antecknade intervjusvaren under olika rubriker. Den generella uppfattningen bland de personer vi intervjuade var att medarbetarsamtalen var något som upplevdes positivt. De såg det som ett tillfälle att kunna diskutera diverse aspekter i lugn och ro med chefen och det uppfattades även som att det fanns möjlighet att ta upp allt man ville resonera kring. Volvo Parts har nyligen övergått från sitt gamla verktyg för medarbetarsamtal, Individual Contribution Plan (ICP), till ett som är webbaserat, Personal Business Plan (PBP). Tanken bakom PBP:n är att bryta ner verksamhetens övergripande mål till individuella mål. I PBP:n struktureras medarbetarsamtalet och borde på så sätt förbättra förberedelserna inför samtalet, då medarbetaren är skyldig att fylla i det webbaserade dokumentet innan samtalet äger rum. Under intervjuerna kom det fram att förberedelserna kan förbättras, vilket vi tror att PBP:n skulle kunna underlätta. En annan sak som upplevdes bristfällig var uppföljningen. Medarbetarna känner inte att det händer någonting efter samtalet. De behöver se resultat på att det de säger behandlas och tas på allvar. Det är även viktigt att klargöra vems ansvar det är att ta initiativ till uppföljning. Ansvaret för att själva samtalet blir bra ligger på båda parter och det blir vad man gör det till.