Medarbetardrivna brukarriktade innovationer i omsorgsarbetet? Förutsättningar och hinder i implementering av satsning för ökad delaktighet bland medarbetare

Abstract

Föreliggande rapport ger en vetenskaplig processutvärdering av implementering av ”Den tvåhänta förvaltningen: Medarbetardriven innovation i SDF Västra Göteborg”. Följeforskningen utforskar implementeringen av modellen för medarbetardriven innovation, former och fokus i det lokala innovationsarbetet, förutsättningar av betydelse i implementering och genomförande, samt betydelser av utvecklingsarbetet för anställdas upplevelse av arbetet. Syftet är att få en större förståelse för hur utveckling av medarbetardrivna, brukarriktade utvecklingsarbeten kan organiseras och vilka organisatoriska förhållanden som har betydelse i implementeringen. Följeforskningen genomfördes under september 2017 till mars 2019 genom intervjuer med enhetschefer, strategiska funktioner och medarbetare och observationer vid den inledande utbildningen, på möten och i innovationsgrupper. Totalt 12 observationer och 25 intervjuer ligger till grund för analysarbetet. Under tiden som projektet följdes var det enbart en av sex enhetschefer vars medarbetare arbetade kontinuerligt med medarbetardriven innovation. De vanligaste anledningarna till att inte implementera arbetssättet handlade om tid och resurser, att medarbetarna inte hade utrymme att träffas under arbetspasset och att annan typ av innovationsarbete bedrevs, men också att man inte riktigt litade på medarbetarnas intentioner och förmågor. De centrala principerna för projektet följdes delvis. Den första principen handlade om öronmärkt tid och en tydlig struktur. Projektet utgick från premissen att de deltagande enheterna skulle få resurser för att skapa förutsättningar för arbetssättet, vilket sedan förändrades. Den andra principen handlade om att medarbetarna skulle få mandat och handlingsutrymme att på egen hand driva utvecklingsarbeten. Medarbetarna vid en av de sex enheterna inom omsorg som deltog i utbildningen fick det. Den tredje principen handlade om att enhetscheferna skulle ha mandat från sina chefer för att kunna besluta om vilka försök som skulle bli beständiga. Då de innovationer som gjordes handlade om mindre förändringar på arbetsplatsen hade enhetscheferna oftast mandat att besluta om dem. De medarbetare som arbetat kontinuerligt med arbetssättet uppskattade det och upplevde att de kunde påverka små problem på arbetsplatsen, och att de kunde lösa problem snabbare genom arbetssättet. Deras enhetschef upplevde att arbetssättet gjorde medarbetarna mer självständiga och mer ansvarstagande. Enhetscheferna upplevde överlag en låg grad av mandat och legitimitet när det gällde innovationsarbetet, både inom och utanför det egna verksamhetsområdet. De saknade ett uppdrag och en viljeinriktning från förvaltningen gällande innovationsarbetet. På organisatorisk nivå kan slutsatser dras kring att det krävs genomgripande organisatoriska förändringar för att skapa förutsättningar för att ett arbetssätt som medarbetardriven innovation ska kunna bli en integrerad del av verksamheterna. På enhetsnivån kan slutsatser dras kring att hela arbetsgruppen behöver vara införstådd i arbetssättet och känna att de har en reell möjlighet att påverka genom arbetssättet. Alla medarbetare behöver ha utrymme att träffas kontinuerligt för att skapa legitimitet för arbetssättet i arbetsgruppen. Enhetschefer behöver släppa kontroll och ge mandat och tillit till sina medarbetare. Slutsatser som kan dras på projektnivå är att det är av vikt att följa de principer som projektet avser att följa och vara lyhörd för de förutsättningar som behövs på enhetsnivå. Det är även av vikt att rikta sig direkt till de som förväntas arbeta med arbetssättet med utbildningen och att tydligare koppla ihop teori och praktik. Följande rekommendationer kan ges för att underlätta fortsatt innovationsarbete:  Låt alla organisationsnivåer arbeta med arbetssättet.  Konkretisera utbildningen och ha mer fokus på arbetssättet.  Enhetschefer behöver släppa på kontrollen, ge mandat och skapa reell delaktighet  Högre chefer och strategiska funktioner behöver efterfråga, uppmuntra och hjälpa till att kanalisera nya idéer och sätt att tänka på.  Skapa tydligare strukturer för innovationsarbete inom förvaltningen som inkluderar resurser, tid och intresse för frågorna på strategiska nivåer  Implementera arbetssättet i ett område i taget.  Skapa en innovationspott på enhetsnivå med pengar avsatta för innovationsarbete i liten skala  Skapa förutsättningar för innovation genom att ha en grundbemanning som klarar att driva innovationsarbete.  Lita på medarbetarna, och att de som arbetar närmast brukarna är insatta i vilka förändringar som gör det bättre för brukarna.